柳傳志：從聯(lián)想二三事看軟實(shí)力的關(guān)鍵作用

摘要：
由中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部與湖北衛(wèi)視共同主辦的2012中國(guó)綠公司年會(huì)電視論壇于2012年4月21日舉行。聯(lián)想控股有限公司董事長(zhǎng)兼總裁柳傳志發(fā)表主題演講。 以下為演講實(shí)錄： 柳傳志：我知道后面有很多大牌企業(yè)家，我從自己的親身體會(huì)來(lái)說(shuō)明我對(duì)于軟實(shí)力的認(rèn)識(shí)。90年代，我們國(guó)家的

　　由中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部與湖北衛(wèi)視共同主辦的“2012中國(guó)綠公司年會(huì)電視論壇”于2012年4月21日舉行。聯(lián)想控股有限公司董事長(zhǎng)兼總裁柳傳志發(fā)表主題演講。

 

　　以下為演講實(shí)錄：

　　柳傳志：我知道后面有很多大牌企業(yè)家，我從自己的親身體會(huì)來(lái)說(shuō)明我對(duì)于軟實(shí)力的認(rèn)識(shí)。90年代，我們國(guó)家的電腦產(chǎn)業(yè)很封閉，也不讓外國(guó)人進(jìn)來(lái)，主要是為了保護(hù)我們的民族工業(yè)，在90年代以后，國(guó)家打開(kāi)了國(guó)門(mén)，國(guó)外的品牌，像IBM、惠普等大量進(jìn)入中國(guó)，本來(lái)這些是民族工業(yè)的地盤(pán)，當(dāng)時(shí)我們聯(lián)想還是小企業(yè)，我們國(guó)家最大的品牌是長(zhǎng)城，而一年間就灰飛煙滅了，當(dāng)時(shí)聯(lián)想公司大概占不到中國(guó)市場(chǎng)的2%，我們那時(shí)候如果和國(guó)際企業(yè)去抗衡的話(huà)，就等于是說(shuō)在用一個(gè)小舢板和大軍艦相比，后來(lái)我們認(rèn)真研究，到底是退回去給別人做代理，還是跟外國(guó)企業(yè)對(duì)著干，后來(lái)我們反復(fù)研究的不是怎么干，而是我們出現(xiàn)了什么問(wèn)題呢，研究以后我們就把自己的業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)徹底改變了，1994年把楊元慶挑選為事業(yè)部的總經(jīng)理，從90年代開(kāi)始，一直到2000年，這幾年間，我們的市場(chǎng)份額逐漸占到了中國(guó)市場(chǎng)的27%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于第二三四名的總和，我們?cè)谫Y產(chǎn)方面、在管理方面、在技術(shù)方面都是別人無(wú)法比擬的。我們的主要工作就是反復(fù)研究別人的案例，我們的成本主要在什么地方，后來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)在庫(kù)存時(shí)間占成本很大一部分，因?yàn)殡娔X的元器件不斷的更新，怎樣把元器件的庫(kù)存時(shí)間縮短，又比如很大規(guī)模的研發(fā)我們投入不起，但是怎么根據(jù)市場(chǎng)需要，把成熟技術(shù)運(yùn)用起來(lái)，這個(gè)我們能做到，所以我們?cè)?998年推出了一鍵上網(wǎng)的電腦等等，總之是用我們的努力、追求，把它落實(shí)到我們行業(yè)分析的角度上，這是我們的努力，就是當(dāng)環(huán)境不行的時(shí)候，通過(guò)軟實(shí)力戰(zhàn)勝我們的對(duì)手。

　　第二個(gè)故事是2000年以后，我們的市場(chǎng)份額就開(kāi)始往下降，一個(gè)是外部環(huán)境，從外國(guó)進(jìn)來(lái)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是戴爾，戴爾來(lái)到中國(guó)以后，我們就連續(xù)打了兩年半敗戰(zhàn)，我們?cè)谀承┵Y源不夠的情形下，進(jìn)行了多元化發(fā)展，在這時(shí)候我們調(diào)整了戰(zhàn)略，這是在2003年的時(shí)候，后來(lái)戴爾在中國(guó)就再?zèng)]有在我們面前翻過(guò)身。

　　第三個(gè)故事就是我們2004年12月8號(hào)，我們的營(yíng)業(yè)能力和IBM PC比起來(lái)能力不夠，沒(méi)有人相信我們會(huì)做好，很多人都不相信我們會(huì)做好，很多人都說(shuō)老柳，你死了都值了，有一次我給中歐商學(xué)院的同學(xué)上課，他們有90個(gè)EMBA的同學(xué)，我請(qǐng)他們來(lái)判斷，聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)之后的形勢(shì)，我讓他們之中認(rèn)為這個(gè)收購(gòu)能成功的人舉手，當(dāng)時(shí)只有有三個(gè)人舉手了，其中有兩個(gè)還是我們聯(lián)想自己派去學(xué)習(xí)的?，F(xiàn)在的結(jié)果是我們?cè)诓①?gòu)前，聯(lián)想的營(yíng)業(yè)額是29億美元，2011年的數(shù)據(jù)沒(méi)有統(tǒng)計(jì)出來(lái)，因?yàn)槲覀兪窃?月21號(hào)是一個(gè)完整的財(cái)年，但是在2010年，聯(lián)想在全世界的地位，原來(lái)在全球占的市場(chǎng)份額是6.8%，現(xiàn)在是14%，高居世界第二位，能取得這樣的成功，除了我們有對(duì)行業(yè)的深刻認(rèn)識(shí)以外，有一個(gè)問(wèn)題是并購(gòu)國(guó)際化大公司的文化磨合，所謂文化磨合就是中國(guó)人和美國(guó)人在一塊怎么工作，不同部門(mén)的人在一塊怎么工作。我們并購(gòu)?fù)曛螅l(fā)生了金融危機(jī)，這個(gè)時(shí)候，公司內(nèi)部的中國(guó)人和國(guó)際人士產(chǎn)生了問(wèn)題，在這時(shí)候我們就有組織架構(gòu)的調(diào)整，研究了一系列辦法，原來(lái)聯(lián)想的CEO楊元慶現(xiàn)在也擔(dān)任了董事長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)配合得非常好的班子，這個(gè)班子是四個(gè)中國(guó)人，四個(gè)國(guó)際人士共同領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想集團(tuán)，這是一個(gè)非常好的戰(zhàn)略，現(xiàn)在他們又自己貸款30幾個(gè)億買(mǎi)了聯(lián)想8億多股票，真正成為了聯(lián)想的主人。這幾個(gè)故事充分說(shuō)明了軟實(shí)力的重要，謝謝。