攜程遇到的“瓶頸”其實(shí)也是很多大企業(yè)在發(fā)展中難以繞過(guò)的問(wèn)題，即隨著公司規(guī)模的增加，市場(chǎng)地位的確立，創(chuàng)新能力會(huì)變得日益缺失。攜程聯(lián)合創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO梁建章認(rèn)為，將大公司創(chuàng)新能力提高上去的方法，實(shí)際上就是把大公司變得像一個(gè)小公司一樣。

　　2014年9月18-19日，由中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部主辦的“中國(guó)綠公司聯(lián)盟圓桌會(huì)”第七站在上海舉行，近70位嘉賓探訪(fǎng)了中國(guó)綠公司聯(lián)盟成員企業(yè)攜程?；顒?dòng)期間，攜程聯(lián)合創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO梁建章以攜程為例向與會(huì)嘉賓剖析了大公司的創(chuàng)新困局，并分享了他的解決之道。

　　為了展示攜程的核心競(jìng)爭(zhēng)力，攜程此次首度對(duì)外開(kāi)放了他們的技術(shù)中心，通過(guò)一系列技術(shù)演示，展示了其在研發(fā)方面的雄厚實(shí)力，例如攜程是如何通過(guò)大數(shù)據(jù)應(yīng)用，掌握用戶(hù)習(xí)慣，從而提高客戶(hù)下單率，攜程還向與會(huì)嘉賓們展示了他們即將上線(xiàn)的移動(dòng)旅游生活產(chǎn)品。

　　梁建章：破解大公司創(chuàng)新困局

　　攜程是互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后第一家在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市的中國(guó)公司，作為創(chuàng)始人之一，梁建章從2005年起選擇了重新回到校園，2012年，從斯坦福大學(xué)獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位回國(guó)后，依然沒(méi)有急于回歸攜程，而是選擇了進(jìn)入大學(xué)執(zhí)掌教鞭。他坦言，這一方面是想挑戰(zhàn)自己，嘗試、研究一些新東西，另一方面，攜程長(zhǎng)期的領(lǐng)先地位，也讓他一度感到“自滿(mǎn)”。

　　然而，他的“松懈”讓攜程的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)漸漸縮小。因此，2013年初，梁建章重新開(kāi)始擔(dān)任攜程CEO。“從那段時(shí)間到現(xiàn)在，我一直在帶領(lǐng)攜程努力走出創(chuàng)新的困局。”梁建章將這段尚未完成的變革稱(chēng)為“攜程的二次創(chuàng)業(yè)”。

　　回歸后的梁建章，為攜程制定了新目標(biāo)：2020年實(shí)現(xiàn)交易額突破千億元。為了實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，他開(kāi)始在公司內(nèi)部推行改革，其中最重要的一點(diǎn)，就是怎么把攜程建成一個(gè)有持續(xù)創(chuàng)新能力的企業(yè)。此次圓桌會(huì)上，梁建章以其公司為例，剖析了大公司的創(chuàng)新困局，并分享了他總結(jié)的解決之道：

　　首先，以分散式結(jié)構(gòu)化解風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，大公司都厭惡風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)一個(gè)公司已經(jīng)足夠成功的時(shí)候，它往往不是考慮應(yīng)該嘗試新東西，而是覺(jué)得嘗試新的東西是會(huì)帶來(lái)很多風(fēng)險(xiǎn)的。對(duì)此，梁建章認(rèn)為，要解決這個(gè)問(wèn)題，就得重新打散公司結(jié)構(gòu)。讓那些新業(yè)務(wù)有獨(dú)立的服務(wù)、獨(dú)立的研發(fā)、獨(dú)立的風(fēng)投，雖然從效率上來(lái)講，這種結(jié)構(gòu)不會(huì)是最高的，但從速度來(lái)講，它肯定是更加有效的。所以對(duì)于那些需要做快速創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，就需要這種分散式的推廣。

　　其次，不要只注重短期利潤(rùn)。攜程的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要都是創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)公司往往是風(fēng)險(xiǎn)投資支持的，他們一開(kāi)始需要在前幾年是不計(jì)成本的燒錢(qián)。因此和他們展開(kāi)，攜程必須也不能只考慮短期的利潤(rùn)，而是要考慮長(zhǎng)期的收益。

　　“我們現(xiàn)在更多要考慮的是市場(chǎng)份額，而不是利潤(rùn)。”梁建章說(shuō)。所以在他回歸后，攜程在目標(biāo)上也做了改動(dòng)，把市場(chǎng)份額也作為非常重要的業(yè)績(jī)目標(biāo)。攜程過(guò)去一直是一個(gè)比較賺錢(qián)的公司，現(xiàn)在則開(kāi)始追求市場(chǎng)份額。

　　“將大公司創(chuàng)新能力提高上去的方法，實(shí)際上就是把大公司變得像一個(gè)小公司一樣。”梁建章認(rèn)為，大公司的創(chuàng)新往往是改進(jìn)型的創(chuàng)新。但是，對(duì)于要改變業(yè)務(wù)模式、改變組織機(jī)構(gòu)這樣顛覆性的創(chuàng)新，大公司往往不愿意去做，因此真正的顛覆式創(chuàng)新往往都來(lái)自于小公司。

　　第三，充分運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，大公司和小公司在激勵(lì)機(jī)制上存在較大的差異。大公司的人往往會(huì)想，這個(gè)事我做成了也不會(huì)怎樣，但失敗了我可能會(huì)怎樣，所以最好還是不要做錯(cuò)什么事情。小公司的人，做錯(cuò)事的成本很大，同時(shí)做對(duì)的收益也很大。

　　因此，攜程也想了一些辦法來(lái)解決激勵(lì)方面的問(wèn)題，例如攜程商旅事業(yè)部有1200名員工，總部就把他們當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)看待，建立了類(lèi)似于股權(quán)的激勵(lì)機(jī)制，讓他們更有干勁。

　　第四、清除公司的協(xié)調(diào)瓶頸。攜程下屬多個(gè)事業(yè)部，盡管總部已經(jīng)賦予事業(yè)部充分的權(quán)力，但不同事業(yè)部之間也會(huì)存在資源利用的沖突。攜程在公司內(nèi)部采取的是“市場(chǎng)化”的手段，例如明晰產(chǎn)權(quán)，按照市場(chǎng)的方式來(lái)解決爭(zhēng)端和成本分?jǐn)偟膯?wèn)題。

　　第五、鼓勵(lì)人才流動(dòng)。以前攜程內(nèi)部的人才流動(dòng)，總是要依靠總公司來(lái)協(xié)調(diào)，現(xiàn)在則完全是按照市場(chǎng)化方式來(lái)操作。

　　例如，以前攜程收購(gòu)一個(gè)公司，后來(lái)對(duì)方說(shuō)現(xiàn)在我們被收購(gòu)了，你們是不是就不要來(lái)挖我們的人了，我們說(shuō)這個(gè)不可能，因?yàn)閿y程自己內(nèi)部也是完全隨便挖人的。“這也不一定是壞事，因?yàn)楹芏嗳嗽谝粋€(gè)崗位上一直做，也沒(méi)有什么創(chuàng)新，不被其他部門(mén)挖走，就有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。”梁建章說(shuō)。

　　方繼勤：真正的差旅管理是做合規(guī)的管控

　　“大家過(guò)去都認(rèn)為攜程是一家B2C的公司，只做散客，其實(shí)我們還有一個(gè)商旅事業(yè)部，是B2B的，專(zhuān)門(mén)做商旅管理。”攜程旅行網(wǎng)副總裁兼攜程商旅CEO方繼勤領(lǐng)銜的攜程商旅隸屬于攜程集團(tuán)，是一家服務(wù)于企業(yè)的差旅管理公司，俗稱(chēng)TMC(Travel management companies)。TMC在國(guó)外已盛行多年，但在中國(guó)還是一個(gè)比較新的概念。作為國(guó)內(nèi)最大的在線(xiàn)旅游服務(wù)公司，攜程于2006年正式進(jìn)軍商旅市場(chǎng)。

　　方繼勤介紹，目前中國(guó)只有10%的企業(yè)將他們的差旅管理交由專(zhuān)業(yè)TMC來(lái)打理，在美國(guó)這一比例則達(dá)到了40%。造成這一差距的原因很多，一方面與中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平有關(guān)，另一方面也與中國(guó)企業(yè)管理者的認(rèn)識(shí)不無(wú)關(guān)系。

　　事實(shí)上，將差旅管理交由專(zhuān)業(yè)TMC操作有著眾多好處，例如攜程商旅自2006年起，幫助眾多企業(yè)優(yōu)化預(yù)訂及審批流程，完善和執(zhí)行差旅政策，全面控制差旅成本;基于行業(yè)差旅數(shù)據(jù)分析，提出商旅管理建議，提升企業(yè)差旅管理水平，實(shí)現(xiàn)高達(dá)30%的差旅費(fèi)用節(jié)省。

　　盡管如此，差旅管理仍會(huì)被單純地理解為訂便宜的機(jī)票和酒店。方繼勤表示，“真正的差旅管理并不僅僅是訂最便宜的酒店和機(jī)票，而是在整個(gè)過(guò)程中做了合規(guī)的管控和節(jié)省。”方繼勤說(shuō)。

　　結(jié)合攜程商旅近十年的差旅管理經(jīng)驗(yàn)，方繼勤提出了未來(lái)商旅管理中的六大趨勢(shì)：

　　首先是快速。將來(lái)中國(guó)的差旅服務(wù)公司一定要給客戶(hù)提供更快的服務(wù)，更快的結(jié)算方式;

　　第二，公開(kāi)透明。差旅管理就像一本書(shū)，管理者可以從書(shū)中了解想要知道的任何信息。

　　第三，整合能力。商旅人士的需求包括從出行開(kāi)始的機(jī)票、酒店、火車(chē)票、租車(chē)的預(yù)訂，到差旅行程發(fā)生改變后的退改簽辦理以及值機(jī)等，所以TMC要把與出行相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)功能都整合在同一個(gè)平臺(tái)上，做到一站式商旅服務(wù)。

　　第四，技術(shù)實(shí)力。提升技術(shù)實(shí)力，目的是為了提升客戶(hù)的體驗(yàn)。

　　第五，服務(wù)水平。TMC除了要提供標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)以外，還要提供個(gè)性化的定制服務(wù)。

　　第六，把握移動(dòng)浪潮。今天互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不是最前沿的技術(shù)了，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)將會(huì)領(lǐng)跑一段時(shí)間。所以中國(guó)TMC如何把自己的技術(shù)力量從PC端向移動(dòng)端傾斜，在移動(dòng)端打造更快速的體驗(yàn)，這是未來(lái)中國(guó)TMC公司生存所必備的能力。

 

　　馬蔚華：中國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)有七個(gè)新機(jī)會(huì)

　　在訪(fǎng)問(wèn)攜程活動(dòng)期間，中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部執(zhí)行理事長(zhǎng)、永隆銀行董事長(zhǎng)馬蔚華與中國(guó)綠公司聯(lián)盟成員們進(jìn)行了主題分享。他說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)放緩、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、增長(zhǎng)動(dòng)力切換、經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)環(huán)境改變的背景下，企業(yè)家可以在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)跨越性發(fā)展、新型城鎮(zhèn)化、中西部開(kāi)發(fā)、企業(yè)走出去、技術(shù)變革和新興業(yè)態(tài)等七個(gè)方面找到發(fā)展的新機(jī)會(huì)。

　　他說(shuō)，當(dāng)下議論最多的一個(gè)話(huà)題就是經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)，所謂“新常態(tài)”就應(yīng)該對(duì)應(yīng)“老常態(tài)”。“新常態(tài)”絕對(duì)不僅僅是經(jīng)濟(jì)速度的放緩，在經(jīng)濟(jì)速度放緩的背后，還有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，增長(zhǎng)動(dòng)力的切換，制度環(huán)境的改變，這才叫“新常態(tài)”。

　　他強(qiáng)調(diào)說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，機(jī)會(huì)要比過(guò)去平鋪直敘的上升機(jī)會(huì)要大得多。大家都懂得“彎道超車(chē)”的道理，也懂得“變動(dòng)中才有機(jī)會(huì)”的道理，不變動(dòng)就沒(méi)有機(jī)會(huì)。

　　本次圓桌會(huì)上，攜程旅行網(wǎng)COO孫潔等高管還就“攜程海外投資及布局”等話(huà)題做了深度分享。中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部執(zhí)行理事長(zhǎng)馬蔚華、王均豪理事、中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部秘書(shū)長(zhǎng)程虹以及眾多綠盟成員企業(yè)負(fù)責(zé)人及高管參加了本站活動(dòng)。(來(lái)源|中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部，文|馮嘉雪)